Organisationsdesign für neue Organisationsformen

Wir planen zu untersuchen ob bzw. an welchen Stellen bestehende Theorien der Organisationsdesignlehre einer Anpassung bedürfen, um die Entstehung und Effizienz sogenannter neuer Organisationsformen beispielsweise jener von Open Source Software (OSS) oder neuen Geschäftsmodellen zu erklären. Aufbauend auf eigenen Arbeiten argumentieren wir, dass etablierte Organisationsdesigntheorien wie zB die der Carnegie School auch sogenannte neue Organisationsformen noch gut beschreiben, allerdings von Verfeinerungen hinsichtlich dreier Fragen profitieren können, die da lauten: (1) Wie relevant sind Autorität und Hierarchie, etablierte Lösungen für das Problem von Arbeitsabteilung und Koordination, im Zusammenhang mit neuen Organisationsformen? (2) Unter welchen Bedingungen ist Selbstselektion, ein offensichtlich wichtiger Lösungsansatz für Arbeits(zu)teilung bei neuen Organisationsformen, wirklich effektiv? (3) Inwieweit verstärken sich verschiedene Lösungen zu den Organisationsproblemen der Arbeits(zu)teilung, Anreizgestaltung, und des Informationsaustausches, und inwieweit schließen sie sich gegenseitig aus? Wir möchten diesen drei Unterfragen unserer Hauptaufgabenstellung in fünf empirischen Studien nachgehen. Die erste Studie widmet sich der ersten Unterfrage, und greift dabei auf archivarische Daten von OSS Projekten zurück, die im Sourceforge Research Data Archive (SRDA) gespeichert sind. Im Detail planen wir zu untersuchen, ob OSS-Projekte tatsächlich ohne klassische Autorität koordiniert werden, wie kürzlich von Kollegen proklamiert, oder ob dies nicht der Fall ist. Der grosszahlige empirische Test erscheint direkt möglich, da die unterschiedlichen theoretischen Voraussagen bereits klar herausgearbeitet sind. In der zweiten Studie gehen wir der Hypothese nach, dass Mitarbeiter sich Aufgaben gemäß ihrer Fähigkeiten suchen. Wiederum planen wir, letztlich auf die SRDA Datenbasis für großzahlige Tests zurückzugreifen. Allerdings erscheint die Theorie hinsichtlich der zugrundeliegenden Mechanismen der Selbstselektion noch nicht ausgereift genug, um sofort großzahlige Tests durchzuführen. Daher planen wir in einer dritten Studie die auf einer vergleichendenFallstudiebzw. einer ethnographischenBetrachtung tatsächlicher Neugruendungen aufsetzt zunächst die Voraussetzungen und Bedingungen für den Zusammenhang von Selbstselektion und Mitarbeiterfähigkeiten genauer qualitativ zu untersuchen. In einer vierten Studie widmen wir uns der dritten Untersuchungsfrage, indem wir beobachtbare Komplementaritäten zwischenOrganisationsdesignlösungen für eine Stichprobevon veröffentlichten Beispielen neuer Organisationsformen untersuchen. Als Methode kommt hier eine vergleichende qualitative Analyse zum Zug. Wiederum ergänzen wir die vierte Studie durch eine fünfte und stark qualitative vergleichende Fallstudie/Ethnographie, um die Kausalität der Komplementaritäten besser zu verstehen. Wir sind zuversichtlich, dass das Gesamtprojekt dazu beitragen kann, die scheinbare Unvereinbarkeit von neuen empirischen Befunden zu sogenannten neuenOrganisationsformen und etablierten und erklärungsstarken Theorien zur Organisationsdesignlehre aufzulösen.

Um als Einheit mehr zu erreichen als die Summe all' ihrer MitarbeiterInnen müssen Organisationen Arbeit zunächst intelligent auf ihre Mitglieder verteilen und die Beiträge später wieder zusammenführen. Sowohl die Gestaltung einzelner Arbeitspakete, die personelle Zuordnung von Aufgaben, die Entlohnung von und Kommunikation zwischen MitarbeiterInnen, sowie interne Konfliktlösung wurden dabei traditionell zumeist von Führungspersönlichkeiten geplant bzw. durchgeführt. Seit ca. zwanzig Jahren setzt sich jedoch verstärkt ein Trend zu sogenannten neuen Organisationsformen durch, in denen die autoritäre Gestaltung und Führung sowohl durch intelligentes Design wie durch plurale Gruppenentscheidungen abgelöst wird. Die Motive für den Einsatz dieser modernen Organisationsformen - Automatisierung, Mitarbeitermotivation, finanzielle Beschränkungen, Überforderung des traditionellen Managements - sind dabei so vielfältig wie die Herausforderungen und Lösungen. Im abgeschlossenen Projekt wurden im Rahmen dreier großer Hauptuntersuchungen offenen Fragen nach der Umsetzbarkeit und Funktionsweise neuer Organisationsformen nachgegangen. Der Methodenkanon erstreckte sich dabei ja nach Fragestellung von formaler mathematischer Modellierung (1), Simulationsrechnung (2), über ethnographische (3), fallbasierte kleinzahlige (4), großzahlig archivarische (5) bis hin zu laborbasierter experimenteller (6) empirischer Analyse. Hinsichtlich des Designs neuer Organisationsformen stellen wir auf Basis einer Untersuchung 40 neuer Organisationsformen fest, dass stabile neue Organisationsformen im Regelfall einem von drei Archetypen entsprechen: Wettbewerben, Kommunen, und kollektiv geführten Teams. Neuheit kann sich dabei entlang einzelner Organisationsdimensionen äußern - beispielsweise Aufgabenzer- oder -zuteilung; häufiger jedoch werden mehrere dieser Dimensionen simultan angepasst. Hinsichtlich des (de-)motivierenden Effekts von Autorität auf MitarbeiterInnen konnten wir verschiedene Effekte nachweisen. Auf einer Stichprobe von mehr als 600.000 Artikel Diskussionsseiten der Enzyklopädie Wikipedia zeigt sich, dass laterale Autorität im Gegensatz zu klassischer Managementautorität durchaus von MitarbeiterInnen als anspornend und hilfreich angesehen wird. Laterale Autorität, die sich ausschließlich auf das Lösen einzelner Probleme und nicht auf die ganzheitliche Beurteilung von MitarbeiterInnen richtet, wird als umso positiver bei der Lösung organisatorischer Auseinandersetzungen wahrgenommen, je heftiger der Konflikt ist, je mehr Kompetenz die Autorität hat, je jünger und je spezialisierter die MitarbeiterInnen der Organisation sind. In einem Laborexperiment mit über 440 Teilnehmern belegen wir zudem, dass MitarbeiterInnen bei der Suche nach Problemlösungen für ihr Unternehmen umso risikofreundlicher suchen, und umso weniger nach naheliegenden Alternativen Ausschau halten, je stärker die prozedurale Kontrolle ihrer Vorgesetzten ausfällt; selbst negatives Feedback wirkt dabei motivierender als kein Feedback. Motivationsgewinne, die durch die Selbstselektion von ArbeiterInnen in ihre Aufgaben erzielt werden, können zudem durch geschickte Designmaßnahmen an Projekten so ausgestaltet werden, dass sie talentierte MitarbeiterInnen stärker ansprechen als weniger talentierte. So zeigt eine weitere Studie auf einem Panel von über 50.000 Mitarbeiter-Projekt Monaten auf der Plattform GitHub, dass talentierte MitarbeiterInnen stärker auf Maßnahmen wie Inklusion ihrer Beiträge oder schnelles Feedback reagieren als andere. Diverse weitere Befunde - z.B. zum Lernen über die Effektivität neuer Organisationsformen oder zu ihrer nachhaltigen Effizienz - sind dem Detailbericht entnehmbar.